Soplando su propio cuerno | Otro | 2018

Soplando su propio cuerno

En esta, la primera de una serie de tres partes sobre los desafíos que enfrentan los asesores de honorarios, los autores abordan los desafíos de comercialización de estos asesores. Los próximos dos artículos en los próximos meses abordarán cómo los asesores pueden emplear la tecnología para aumentar su eficiencia y competitividad, y cómo pueden usar la evaluación comparativa comercial completa para medir el éxito y mejorar sus prácticas.

Mientras que los asesores financieros de honorarios representan uno de los Los mercados de más rápido crecimiento de la industria de servicios financieros, los desafíos que enfrentan estos asesores reflejan los que están impactando a la industria en su conjunto. La incertidumbre económica prolongada, la inestabilidad de la confianza de los inversores, las tensiones globales y las persistentes repercusiones empresariales hacen que este sea un momento difícil para los profesionales financieros para expandir sus negocios.

Un desafío particularmente agudo para los asesores de honorarios: una competencia más dura. Si bien se espera que el segmento de asesores solo de honorarios continúe en su rápido crecimiento, al mismo tiempo, el enfoque de solo tarifas está atrayendo a nuevos conversos de bancos, casas de bolsa, CPA y agentes de seguros.

Las ventas proactivas y el mercadeo son probablemente las armas más efectivas de un asesor para evitar esta amenaza. Sin embargo, las investigaciones realizadas en el sitio web de benchmarking de Tiburon para asesores financieros de honorarios solamente (www.fabestpractices.com) y a través de miles de entrevistas telefónicas con asesores muestran que estos asesores están realizando muy pocos esfuerzos de mercadotecnia, casi con seguridad un caso sin necesidad, sin invención. El mercado alcista de la década de 1990 fue extremadamente rentable para el negocio de asesoramiento de solo pago. Los asesores no necesitaban muchos clientes nuevos, y los que obtenían provenían libremente de referencias de clientes satisfechos.

Si la falta de necesidad explica la falta de comercialización en el pasado, la situación de los asesores de honorarios está cambiando rápidamente. Dado que el crecimiento de los activos se redujo en el mercado bajista, los clientes desencantados ahora están menos inclinados a realizar referencias no solicitadas. Aún más crítico es la creciente competencia. En el futuro, los inversores que busquen un asesor de tarifas solo probablemente seleccionarán entre varias referencias, así como de asesores que se hayan acercado a ellos directamente. A medida que los asesores reconocen una mayor necesidad de desarrollo empresarial, el mercadeo puede surgir pronto como uno de los principales factores de éxito en este canal.

Marketing Done Well

Estructura de Necesidades

Aunque algunos asesores de tarifas han respondido al aumento competitivo presiones al explorar gradualmente las opciones de marketing, otros parecen estar intimidados por la carga percibida que el marketing tendría en su empresa. Este es un talón de Aquiles potencialmente serio en su planificación comercial a largo plazo. El marketing debe integrarse en ese plan junto con el servicio al cliente, la tecnología e incluso la gestión de inversiones. Se acabó el momento en que los asesores podían descontar el marketing.

La mayoría de los asesores ya tienen una estructura definida para su proceso de inversión y sus operaciones o funciones de servicio al cliente. Tratar el marketing de manera similar garantizará mejor que su práctica pueda resistir una mayor competencia o obstáculos de mercado como el reciente mercado bajista. Primero, traduzca las ideas de marketing en un plan; luego asigne responsabilidades para ejecutar ese plan, al igual que alguien es responsable de manejar los informes trimestrales del cliente.

Un esfuerzo demasiado ambicioso puede obstaculizar el éxito a largo plazo, por lo que el plan más efectivo no es necesariamente el más importante. A diferencia de las empresas en las que el marketing es una segunda naturaleza, los asesores de honorarios deben cultivar gradualmente su filosofía de comercialización. Al igual que cualquier pequeña empresa, es más probable que los asesores encuentren el éxito si comienzan con un objetivo específico y una lista de pasos de acción relativamente breve pero bien definida. El alcance de los esfuerzos de mercadotecnia puede ampliarse gradualmente de acuerdo con los objetivos de crecimiento de la empresa.

La función de marketing dentro de una práctica de tarifa única debe tener un objetivo: crear oportunidades para los socios. Se pueden crear oportunidades significativas con un pequeño compromiso de recursos humanos y capital.

Maximización de los recursos de su empresa

Para muchas personas, la palabra comercialización evoca imágenes de folletos satinados, publicidad televisiva y patrocinios de torneos de golf, completados con una etiqueta de precio muy grande. Afortunadamente para las pequeñas y medianas empresas, algunas de las campañas de marketing más efectivas se realizan a una escala moderada a nivel local. El tipo de mercadotecnia que tendrá un impacto mensurable en las ganancias probablemente esté dentro de los recursos y capacidades de la mayoría de los asesores.

Antes de emprender cualquier programa de comercialización, los asesores deben hacer un balance de sus recursos humanos. Dependiendo de los objetivos, asignar responsabilidades al personal actual puede ser suficiente para iniciar el programa, o se puede contratar un talento dedicado de marketing. Independientemente de los planes de gasto, existen varias opciones:

Usar personal existente. Una parte importante de cualquier esfuerzo de mercadotecnia son las referencias de clientes de seguimiento administrativo, la coordinación de envíos postales o los arreglos de hospitalidad, todo lo cual puede ser manejado por miembros del personal existentes, siempre que estén orientados a los detalles y estén dispuestos a aceptar el desafío.

Emplee a un graduado universitario interno o reciente. Disponible a un costo sustancialmente menor que el de un profesional de marketing experimentado, estas personas suelen estar ansiosas de experiencia y pueden ejecutar adecuadamente las bases de los esfuerzos de marketing, aunque es probable que no tengan la capacidad de dirigir el programa en general.

Alquiler a tiempo parcial o Marketers independientes. Para los programas de marketing que son autónomos, como organizar un evento de apreciación del cliente o personalizar un informe de investigación técnica para los clientes, un comercializador independiente puede ser satisfactorio.

Involucrar a un comercializador de nivel medio. Una persona con entre cinco y siete años de experiencia en marketing puede contribuir a la dirección estratégica del esfuerzo de marketing, y al mismo tiempo ejecutar tareas administrativas.

Contratar a un comercializador sénior. Si hay recursos disponibles, puede ser beneficioso contratar a un profesional de marketing con experiencia para que asuma la plena responsabilidad del programa. Esta persona debe tener experiencia en marketing y ventas, lo que le permite planificar y ejecutar una estrategia y también interactuar con confianza con los clientes.

Tome la ruta de la contratación externa. Varias empresas de comercialización de terceros atienden a las prácticas de servicios financieros pequeños. Pueden proporcionar prototipos de boletines informativos, desarrollar plantillas de sitios web o crear materiales de marketing personalizados. Cuando se utiliza una empresa de tercerización, los asesores deben revisar su trabajo anterior y obtener referencias de otros asesores.

No cometer el error de confiar en referencias pasivas

El negocio de asesoramiento solo de tarifas se basa en referencias. Según los datos de Tiburon, el 54% de los nuevos clientes de estos asesores provienen de referencias de clientes existentes. Además, alrededor del 43% de los clientes nuevos provienen de referencias pasivas. En la superficie, este parece ser un modelo ideal: los clientes están tan contentos con sus experiencias, hacen el trabajo de marketing y ventas al decirles voluntariamente a amigos, colegas o familiares.

Sin embargo, la confianza en las referencias pasivas no está exenta de riesgos. Los clientes son menos propensos a hacer una referencia cuando no están obteniendo grandes ganancias. Por el contrario, un proceso de derivación proactiva debería ser la principal iniciativa de marketing de cada asesor basada en tres pasos críticos:

1) Identificar una forma cómoda de solicitar la referencia, ya sea un enfoque directo o un método sugerente más sutil.

2) Facilite que los clientes den una referencia cuando estén listos para hacerlo.

3) Integre la recopilación de referencias en la rutina habitual de la empresa.

Solicitando clientes actuales para la derivación

Algunos asesores puede ser completamente cómodo pedirle a los clientes que se los presenten a amigos o familiares. Si este enfoque parece demasiado contundente, existen métodos más sutiles:

o Mencione en un boletín informativo o carta del cliente que la empresa está actualmente en condiciones de aceptar nuevos clientes. Esto es incluso más eficaz si se puede vincular a un nuevo socio que se une a la empresa o al personal agregado.

o Organice un evento de apreciación o haga una presentación sobre el entorno actual del mercado e invite a los clientes a traer un invitado.

o Si la empresa publica una perspectiva de mercado regular o informes de investigación, envíe copias adicionales a los clientes y sugiérales que los transfieran a sus amigos.

o Solicitudes de referencia de tiempo bien. Después de revisar los resultados favorables de la cartera, considere decir: "Hemos tenido un buen trimestre. ¿Conoces a alguien que pueda estar interesado en el consejo de inversión que te he proporcionado?"

Algunos asesores encuentran una forma de presentar referencias con cada contacto con el cliente; otros pueden sentir que es demasiado frecuente. La clave es establecer una expectativa para un número mínimo de contactos de referencia con cada cliente durante un período de tiempo dado, por ejemplo, seis meses o un año. Los asesores pueden solicitar referencias en reuniones semestrales o anuales con clientes; pueden mencionar referencias en cada carta del cliente; o pueden distribuir cuatro correos especiales por año. Es importante contar con un proceso para que las oportunidades de derivación se presenten regularmente a los clientes.

Facilitar las derivaciones para los clientes

Aquí hay cinco maneras de mejorar las probabilidades de obtener una recomendación de cada cliente:

Plantar la semilla . Pocas personas guardan un Rolodex mental, por lo que pedirle a la gente que produzca nombres instantáneamente es ineficaz. En su lugar, avise a los clientes con anticipación que la firma buscará referencias. Envíe una carta de confirmación antes de las reuniones con los clientes, mencione que la firma acepta nuevos clientes y sugiera que si el cliente conoce a alguien que podría beneficiarse, puede informarle al asesor.

Proporcione un mecanismo de respuesta. "Llámame si conoces a alguien" no es probable que genere una referencia, así que considera darles a los clientes una postal para que regresen con los nombres de los clientes potenciales. Las llamadas de seguimiento o las cartas también pueden ser productivas.

Aumente el nivel de comodidad. Algunas personas se ven disuadidas de recomendar a otras personas por temor a que las acciones del asesor puedan dañar su relación con esa otra persona. Sea claro acerca de las intenciones de la empresa al explicar que planea contactar al prospecto por teléfono o correo electrónico.

Permita que los clientes controlen el contacto inicial. Puede que no estén dispuestos a nombrar nombres, pero sería perfectamente cómodo recomendarlo a otros. Si este parece ser el caso, anímelos proporcionando un folleto o una carta que detalle sus capacidades y que puedan transmitir a los clientes potenciales. Proporcione una tarjeta de respuesta que las referencias pueden devolver.

Premie los comportamientos deseados. Cuando los clientes proporcionan una referencia, refuerce el comportamiento enviando una nota de agradecimiento escrita a mano o incluso una pequeña muestra de gratitud. Mostrar aprecio promueve referencias continuas.

Centrarse en el marketing de referencia es probable que sea rentable por al menos dos razones. En primer lugar, ya representa la mayoría de los activos nuevos, por lo que es la piedra angular del negocio de la empresa. En segundo lugar, hay poca necesidad de experiencia en marketing adicional. Las mejores personas para pedir referencias son socios u otros gerentes de relaciones clave en los que el cliente ya confía. El trabajo administrativo relacionado con un programa de derivación ampliado, como cartas de confirmación de envío o compilación de listas de llamadas para socios, normalmente puede ser manejado por personal existente.

Trabajar rutinariamente con otros profesionales

Una vez que los asesores hayan formalizado un proceso proactivo de derivación de clientes, un siguiente paso lógico es comenzar a desarrollar centros de influencia o relaciones con otros profesionales. Muchos asesores ya se benefician de referencias profesionales. La investigación de Tiburon revela que alrededor del 14% de los nuevos activos de clientes son generados por CPA, abogados y referencias de corredores. Sin embargo, la evidencia anecdótica sugiere que estas relaciones son informales y esporádicas, y los asesores podrían beneficiarse de un enfoque sistematizado en expandir los centros de influencia. .

El asesor no solo quiere que otros profesionales envíen regularmente referencias, sino que ayuda a tener una red confiable si los clientes le piden una referencia a otro profesional. Establecer un proceso para nutrir estas relaciones es vital.

Una de las formas más fáciles de iniciar una relación es a través de clientes. La mayoría de las personas de alto patrimonio neto tienen relaciones a largo plazo con un abogado, contador, planificador inmobiliario y agente de seguros. Para establecer una lista de posibles contactos, un asesor podría solicitarles a los clientes que compartan esta información o que presenten a sus otros asesores.

Extender una red de referencia profesional más allá de la base de clientes puede requerir un esfuerzo más concertado. Los asesores pueden comenzar enviando actualizaciones del mercado o informes de investigación a los asesores con quienes les gustaría trabajar. Luego pueden expandirse más allá de los abogados y contadores para incluir a agentes de bienes raíces, prestamistas hipotecarios y otros contactos menos tradicionales.

Los seminarios educativos pueden ser herramientas valiosas en este esfuerzo. Los profesionales dedicados a menudo se esfuerzan por ampliar su comprensión de áreas como la administración de carteras o buscan actualizar su conocimiento de las tendencias y regulaciones de la industria. Además, se requiere que la mayoría de los profesionales completen la educación continua. No es difícil desarrollar una presentación y que la asociación industrial correspondiente la apruebe para créditos de educación continua.

Se puede asignar una serie de seminarios educativos y organizar aprobaciones de organizaciones profesionales a una persona de marketing de nivel medio. Los gastos asociados con dichos programas son en general razonables: espacio de presentación, refrigerios e invitaciones. Puede que no obtenga resultados inmediatos, pero a medida que demuestre su experiencia y haga un seguimiento activo con estos profesionales, es probable que le agradezcan con referencias frecuentes

Cómo administrar seminarios eficientemente

Como estrategia de marketing, los seminarios son uno de los métodos más anunciados, aunque más frecuentemente criticados. Si bien la realización de un seminario no requiere tanto tiempo ni es costoso, como muchos asesores piensan, sí requiere un fuerte compromiso para lograr resultados. Estos son los ingredientes clave de un programa de seminarios rentable:

o Un socio u otro miembro del personal creíble que sea un orador público dinámico, persuasivo y eficaz.

o Suficiente apoyo administrativo para coordinar los detalles logísticos de la promoción y ejecución un seminario.

o Una presentación visualmente atractiva sobre un tema que es interesante y relevante para los clientes meta.

o Una disposición a realizar comunicaciones de seguimiento con los asistentes al seminario en un esfuerzo por convertirlos en clientes.

Un programa de seminario eficiente debe involucrar una cantidad mínima del tiempo de los socios principales. El papel fundamental para los socios es entregar la presentación, que puede ser preparada por el personal o incluso comprada completamente empaquetada de una firma de tercerización, y atraer a los asistentes antes y después de la presentación.

También hay algunas variaciones en una tradicional seminario que crea mejores oportunidades para el éxito:

o Dirigir seminarios a otros profesionales en lugar de al público en general. Cada contacto puede conducir a múltiples clientes potenciales en lugar de a uno solo.

o Use seminarios para reforzar aún más las referencias de los clientes. En lugar de invitar al público en general, que puede atraer a los asistentes que pueden no ajustarse al perfil de su cliente, incluya solo clientes existentes e invítelos a traer uno o más invitados. Es probable que los clientes actuales traigan personas con perfiles similares a los suyos, ideales para fines de prospección.

o Presente el seminario a una audiencia preexistente en lugar de reunir una audiencia propia. Ofrezca hacer una presentación a una Cámara de Comercio u otras organizaciones adecuadas de la comunidad.

Un comercializador de nivel medio debería ser capaz de conducir el programa del seminario. Probablemente no tendrían la presencia o el prestigio para ser el orador principal, pero deberían poder diseñar los materiales y gestionar todos los aspectos organizativos del seminario.

Ahora, sigan estos pasos prácticos

¿Qué deben hacer los asesores primero, una vez? ¿Han decidido expandir sus esfuerzos de marketing? Estos pasos prácticos valen la pena:

o Determinar aproximadamente cuánto dinero y recursos humanos la empresa puede comprometerse con el esfuerzo.

o Seleccione una o quizás dos áreas de las mencionadas anteriormente para formar el núcleo del plan.

o Establezca al menos tres objetivos para los primeros seis meses del programa.

o Discuta con el personal la creciente importancia del marketing; describir los planes para expandir la función de marketing de la empresa; y asigne responsabilidades específicas a los miembros individuales del personal.

o Revise el progreso de los esfuerzos de marketing de forma regular.

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